《绩效管理过程》PPT课件

第三讲 绩效管理过程 1 主要内容 v 1 前提条件 v 2 绩效计划 v 3 绩效执行 v 4 绩效评价 v 5 绩效反馈 v 6 绩效计划的更新和重新续订 2 前提条件 绩效计划 绩效执行 绩效计划 的更新和 绩效评价 重新续订 绩效反馈 3 1 前提条件 v 清楚地了解组织的使命和战?#38405;?#26631; ?组织存在的目的或原因 ?组织的发展方向 ?组织目标 ?实现目标的战略 v 清楚地了解涉及的职位 ?关键部分的工作分析 ?从事工作需要的关键技能领域 v 绩效管理的基础 ?目标管理 ?工作分析 4 绩效计划 v 管理者与员工根据组织的战?#38405;?#26631;、所在工 作单元的业务重点和工作职责来共同讨论， 就员工在一定时期内的工作目标和标准达成 一致意见，并形成契约的过程。 v 结果 v 行为 v 开发计划 5 绩效计划: 结果 ü关键职责 ü具体目标 ü绩效标准 6 关键职责 员工需要对产出结果负责的广泛领域 7 关键职责举例 v 职位名称： v 工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维 护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所 中所使用的机器设备的养护服务。 ?- 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要 求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的 量器和?#27721;?#25351;示器，以发现可能表明设备出现问题的不 正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能 包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任 务。 ?- 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建 议。如果设?#24863;?#35201;被修理，则需要采取任何必要的措施 来使该零部件?#25351;?#27491;常工作。其中包括使用各?#36136;?#24037;工 具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主 8 要的是内燃机和水压机的全面大修以及?#25910;?#25490;除。 关键职责举例 ?- 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必 须?#21069;?#29031;设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维 修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条 件。 ?- 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低 的成本采购令人满意的零部件。 ?上级分配的其他任务。 9 具体目标 § 结果的陈述 § 重要的 § 可衡量的（能用设定衡量指标的） 10 绩效标准 v 用于评价员工达到每一项目标的情况的 标准“ v 员工绩效能否被接受的信息，如 q质量：精确性、优越性、创新性 q数量：总量、单位数量 q成本：费用 q时间：是否即时完成任务 11 2 绩效计划: 行为 ? 工作是怎样完成的 ?为什么销售人员更愿意衡量自己的行为 而不是结果？ 12 2 绩效计划: 行为 胜?#25991;?#21147; v 可衡量的关键技能领域（KSAs） v 对于结果的达成至关重要 13 行为能力模型 14 2 绩效计划： 开发计划 § 需要改进的领域 § 每一个需要改进领域?#34892;?#35201;达成的 改进目标 15 2 绩效计划： 开发计划 v 个人开发计划可以帮助员工回答下面的问题： ?我怎样能在明年中不断学习和成长呢？ ?我怎样能在未来做得更好？ ?我怎样能避免过去遇到的绩效问题？ 16 2 绩效计划： 开发计划 v 案例：General Mills Inc. 美国通用磨坊?#31216;?#20844;司 v 每年都要完成正式的个人开发计划，由管理者和员工 不断?#20302;??发展得很好的胜?#25991;?#21147; ?需要改进的胜?#25991;?#21147; ?员工的职业生涯追求 v 促进员工开发过程的方式有： ?举办演讲 ?提供网络学习工具 ?举办工作坊。其中?#34892;?#21592;工开发活动会适应公司不同职位的 开发要求。 v 个人开发计划和年度绩效评价分开，因为在绩效评价 中不可能充分满足开发计划的需要。 17 2 绩效计划会议样本 v 绩效计划会议安排 ?绩效会议开始要?#33539;?#35752;论的调子(tone)，并提出绩效计划的 重点： ?确认绩效期望，并达成一致意见 ?明确员工的绩效目标 ??#33539;?#25345;续反馈和辅导的阶段 v 回顾职位描述 v 讨论胜?#25991;?#21147; v ?#33539;?#32489;效标准 v 讨论偏好的反馈和辅导方式 v 讨论为达到绩效标?#36857;?#24517;要的培训和开发 18 v 会议结束 绩效计划书的主要内容 v ①工作描述； v ②关键结果领域； v ③绩效目标； v ④管理者的行动计划； v ⑤开发计划； v ⑥其他评语； v ⑦签名。 19 绩效计划书 示例 20 姓名： 职位：客户服务部经理 评估人： 职位：总经理 关键职责：制定本部门工作职责、业务流程及操作规范；指导下属 组织收集整理汇总客户信息，并向销售及业务部门反馈；受理解决 下属无法处理的客户投诉问题 一、关键绩效指标(总 权 目标 挑战 执行结果（1未完成指 权重60%) 重 指标 指标 标；2 达到目标指标； 3 达?#25945;?#25112;指标 客户满意度 50% 90% 95% 用户服务态度： 30% 5次 1次 投诉量/月 新增用户率 10% 30% 45% 客户离网率 10% 5% 1% 关键绩效指标评分： 21 二、工作目标(总权重 权重 工作目标完成情况（1未 40%) 完成；2 达到工作目标； 3 超越期望目标） 每月至少对下属进行一 50% 次指?#36857;?#20197;提高客户 满意度 每月组织收集客户信息 30% 及时处理所有用户投诉，20% 提高客户满意度 工作目标完成结果评分： 绩效评价总分： 22 三、能力开发计划 开发领域 行动计划 预期结果 客户信息分析 参加市场营销、熟练掌握信息分析技巧， 能力 管理类培训 提供更有价值的信息 计算机操作技 参加中级计算 取得证书，熟练运用数据 巧 机培训 库进行客户信息分析 23 3 绩效执行： 员工责任 § ?#28304;?#25104;目标的?#20449;?§ 持续性的绩效反馈 § 和上级之间的交流 § 收集和分享绩效信息 § 为绩效反馈做好?#24613;?24 3 绩效执行: 管理者责任 v 观察并记录员工的绩效 v 更新绩效计划 v 反馈和指导 v 资源支持 v 强化员工对自身绩效的认识 25 3 绩效执行： ?#20302;?v ?#26223;?#20363;】 小?#36136;?#19968;位刚得到提高的销售经理． 其 业务能力非常强， 并且从刚上任的几个月来看， 部门管理也比较规范． 但目前的一项调查表明， 该部门的员工对其管理十分不满意，有的员工甚至 有辞职的倾向。原因是小林很少关心下属的工作情 况。往往下达完任务指标后，就不再过问，到月末 再考核。而小林则解释说， 公司实行目标管理， 管理者应该强调工作的结果，对于中间的过程则不 应过多干预。 26 3 绩效执行： ?#20302;?v Fournies对来自世界各地的2.5万位经理人的进行调 查， 请经理们列出员工无法按要求完成分配任务的 原因。排在前八位的原因是： v (1) 员工不知道该做什么； v (2)员工不知道怎么做； v (3)员工不知道为什么必须做； v (4) 员工以为自己正在做(缺乏反馈)； v (5)员工有他们无法控制的?#20064;?v (6) 员工认为管理者的方法不会成功； v 员工认为自己的方法更好； (7) 27 v (8) 员工认为有更重要的事情要做(优?#20154;承?。 3 绩效执行： ?#20302;?v 绩效执行中的?#20302;?#20027;要表现为三个方面： ?为员工提供心理支持 ?为员工提供工作指导 ?为员工提供工作反馈 28 4 绩效评价 v 员工及其上级评价 ?员工在多大程度上展现出组织期望的那些行为 ?员工是否做到组织期望员工达成的那些结果 ?员工在多大程度上达成开发计划的目标 v 管理者评价 v 自我评价 v 其他评价 (例如，同事评价、客户评价等) 29 绩效评价中的职责划分 v 各级管理者 ? 对员工绩效进行评估 ? 把评估结果填入考核表 v 人力资源管理部门 ? 建立绩效评价?#20302;?? 为管理者和其他考核者提供培训 ? 监督绩效评价?#20302;?#30340;实施 ? 保存绩效考?#24605;?#24405; 30 4 绩效评价 v 绩效评价要借助管理工具 ?BSC ?KPI ?MBO 31 4 绩效评价 v ?#26223;?#20363;】ENSR是向工业和政府提供环境和能源开 发服务的全球服务商 v ENSR创建了记分卡包括六个方面，与公司的5年愿 景直接关联。这六个方面是：健康和安全、员工参 与、客户?#39029;稀?#25104;本管理、盈利和收入增长。 v 这些信息被公司用来评价员工和群体的当前绩效， 用这张记分卡说明当前绩效和平均内部绩效的比较 情况，以及排名前25%的绩效。管理者则希望利用 这张记分卡来讨论绩效，讨论度量和高层管理者的 指令和动议之间的关系。记分卡是用来激励员工达 到最高绩效的工具，能把个人和团队活动和组织的 战?#38405;?#26631;直接联系起?#30784;?32 5 绩效反馈 v 管理者为使下属了解自身绩效水平而对绩效 考?#31169;?#26524;所作的回顾与讨论，通常称为绩效 反馈面谈。 v 是最主要的绩效?#20302;?#24418;式。 33 绩效反馈： 评价会议总结 v 过去 ?行为和结果 v 现在 ?薪酬评定 v 未来 ?新的目标和开发计划 v 这种模式和苏格兰地区150多家组 织的调查结果有什么不同？ 34 提供建设性绩效反馈的六个步骤 p43 ? 识别绩效优良和绩效不佳的员工 ? 设法从员工处得到反馈信息 3. ?#25945;指?#21464;行为的含义 4. 解释过去达成目标使用的技能如何有助于 克服绩效问题 5. 达成一致的行动计划 6. 开一个后续会议，就要评价的行为、行动、 态度形成一致意见。 35 6 绩效计划的更新和重新续订 v 和绩效计划的异同点 ?使用前一个周期的想法和信息 ?开始新的循环 36 绩效管理过程总结： 要点 ü 持续性的过程 ü 每一个部分都重要 ü 如果一个部分没做好，那么其他部分都会 受到影响 ü 各部分之间的联系必须清楚 37 绩 倡导者 效 管 理 企业高层管理者 支持者 参 与 示范者 者 的 角 色 组织者 与 任 人力资源部门 协调者 务 监督者 38 绩 ?#29486;?#20249;伴 效 管 辅导员 理 参 ?#27605;?#32463;理 与 记录员 者 的 角 公证员 色 与 任务执行者 诊?#29486;?#23478; 任 务 员工 信息?#20302;?#32773; 业绩记录者 39 第三讲 绩效管理过程 1 主要内容 v 1 前提条件 v 2 绩效计划 v 3 绩效执行 v 4 绩效评价 v 5 绩效反馈 v 6 绩效计划的更新和重新续订 2 前提条件 绩效计划 绩效执行 绩效计划 的更新和 绩效评价 重新续订 绩效反馈 3 1 前提条件 v 清楚地了解组织的使命和战?#38405;?#26631; ?组织存在的目的或原因 ?组织的发展方向 ?组织目标 ?实现目标的战略 v 清楚地了解涉及的职位 ?关键部分的工作分析 ?从事工作需要的关键技能领域 v 绩效管理的基础 ?目标管理 ?工作分析 4 绩效计划 v 管理者与员工根据组织的战?#38405;?#26631;、所在工 作单元的业务重点和工作职责来共同讨论， 就员工在一定时期内的工作目标和标准达成 一致意见，并形成契约的过程。 v 结果 v 行为 v 开发计划 5 绩效计划: 结果 ü关键职责 ü具体目标 ü绩效标准 6 关键职责 员工需要对产出结果负责的广泛领域 7 关键职责举例 v 职位名称： v 工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维 护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所 中所使用的机器设备的养护服务。 ?- 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要 求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的 量器和?#27721;?#25351;示器，以发现可能表明设备出现问题的不 正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能 包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任 务。 ?- 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建 议。如果设?#24863;?#35201;被修理，则需要采取任何必要的措施 来使该零部件?#25351;?#27491;常工作。其中包括使用各?#36136;?#24037;工 具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主 8 要的是内燃机和水压机的全面大修以及?#25910;?#25490;除。 关键职责举例 ?- 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必 须?#21069;?#29031;设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维 修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条 件。 ?- 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低 的成本采购令人满意的零部件。 ?上级分配的其他任务。 9 具体目标 § 结果的陈述 § 重要的 § 可衡量的（能用设定衡量指标的） 10 绩效标准 v 用于评价员工达到每一项目标的情况的 标准“ v 员工绩效能否被接受的信息，如 q质量：精确性、优越性、创新性 q数量：总量、单位数量 q成本：费用 q时间：是否即时完成任务 11 2 绩效计划: 行为 ? 工作是怎样完成的 ?为什么销售人员更愿意衡量自己的行为 而不是结果？ 12 2 绩效计划: 行为 胜?#25991;?#21147; v 可衡量的关键技能领域（KSAs） v 对于结果的达成至关重要 13 行为能力模型 14 2 绩效计划： 开发计划 § 需要改进的领域 § 每一个需要改进领域?#34892;?#35201;达成的 改进目标 15 2 绩效计划： 开发计划 v 个人开发计划可以帮助员工回答下面的问题： ?我怎样能在明年中不断学习和成长呢？ ?我怎样能在未来做得更好？ ?我怎样能避免过去遇到的绩效问题？ 16 2 绩效计划： 开发计划 v 案例：General Mills Inc. 美国通用磨坊?#31216;?#20844;司 v 每年都要完成正式的个人开发计划，由管理者和员工 不断?#20302;??发展得很好的胜?#25991;?#21147; ?需要改进的胜?#25991;?#21147; ?员工的职业生涯追求 v 促进员工开发过程的方式有： ?举办演讲 ?提供网络学习工具 ?举办工作坊。其中?#34892;?#21592;工开发活动会适应公司不同职位的 开发要求。 v 个人开发计划和年度绩效评价分开，因为在绩效评价 中不可能充分满足开发计划的需要。 17 2 绩效计划会议样本 v 绩效计划会议安排 ?绩效会议开始要?#33539;?#35752;论的调子(tone)，并提出绩效计划的 重点： ?确认绩效期望，并达成一致意见 ?明确员工的绩效目标 ??#33539;?#25345;续反馈和辅导的阶段 v 回顾职位描述 v 讨论胜?#25991;?#21147; v ?#33539;?#32489;效标准 v 讨论偏好的反馈和辅导方式 v 讨论为达到绩效标?#36857;?#24517;要的培训和开发 18 v 会议结束 绩效计划书的主要内容 v ①工作描述； v ②关键结果领域； v ③绩效目标； v ④管理者的行动计划； v ⑤开发计划； v ⑥其他评语； v ⑦签名。 19 绩效计划书 示例 20 姓名： 职位：客户服务部经理 评估人： 职位：总经理 关键职责：制定本部门工作职责、业务流程及操作规范；指导下属 组织收集整理汇总客户信息，并向销售及业务部门反馈；受理解决 下属无法处理的客户投诉问题 一、关键绩效指标(总 权 目标 挑战 执行结果（1未完成指 权重60%) 重 指标 指标 标；2 达到目标指标； 3 达?#25945;?#25112;指标 客户满意度 50% 90% 95% 用户服务态度： 30% 5次 1次 投诉量/月 新增用户率 10% 30% 45% 客户离网率 10% 5% 1% 关键绩效指标评分： 21 二、工作目标(总权重 权重 工作目标完成情况（1未 40%) 完成；2 达到工作目标； 3 超越期望目标） 每月至少对下属进行一 50% 次指?#36857;?#20197;提高客户 满意度 每月组织收集客户信息 30% 及时处理所有用户投诉，20% 提高客户满意度 工作目标完成结果评分： 绩效评价总分： 22 三、能力开发计划 开发领域 行动计划 预期结果 客户信息分析 参加市场营销、熟练掌握信息分析技巧， 能力 管理类培训 提供更有价值的信息 计算机操作技 参加中级计算 取得证书，熟练运用数据 巧 机培训 库进行客户信息分析 23 3 绩效执行： 员工责任 § ?#28304;?#25104;目标的?#20449;?§ 持续性的绩效反馈 § 和上级之间的交流 § 收集和分享绩效信息 § 为绩效反馈做好?#24613;?24 3 绩效执行: 管理者责任 v 观察并记录员工的绩效 v 更新绩效计划 v 反馈和指导 v 资源支持 v 强化员工对自身绩效的认识 25 3 绩效执行： ?#20302;?v ?#26223;?#20363;】 小?#36136;?#19968;位刚得到提高的销售经理． 其 业务能力非常强， 并且从刚上任的几个月来看， 部门管理也比较规范． 但目前的一项调查表明， 该部门的员工对其管理十分不满意，有的员工甚至 有辞职的倾向。原因是小林很少关心下属的工作情 况。往往下达完任务指标后，就不再过问，到月末 再考核。而小林则解释说， 公司实行目标管理， 管理者应该强调工作的结果，对于中间的过程则不 应过多干预。 26 3 绩效执行： ?#20302;?v Fournies对来自世界各地的2.5万位经理人的进行调 查， 请经理们列出员工无法按要求完成分配任务的 原因。排在前八位的原因是： v (1) 员工不知道该做什么； v (2)员工不知道怎么做； v (3)员工不知道为什么必须做； v (4) 员工以为自己正在做(缺乏反馈)； v (5)员工有他们无法控制的?#20064;?v (6) 员工认为管理者的方法不会成功； v 员工认为自己的方法更好； (7) 27 v (8) 员工认为有更重要的事情要做(优?#20154;承?。 3 绩效执行： ?#20302;?v 绩效执行中的?#20302;?#20027;要表现为三个方面： ?为员工提供心理支持 ?为员工提供工作指导 ?为员工提供工作反馈 28 4 绩效评价 v 员工及其上级评价 ?员工在多大程度上展现出组织期望的那些行为 ?员工是否做到组织期望员工达成的那些结果 ?员工在多大程度上达成开发计划的目标 v 管理者评价 v 自我评价 v 其他评价 (例如，同事评价、客户评价等) 29 绩效评价中的职责划分 v 各级管理者 ? 对员工绩效进行评估 ? 把评估结果填入考核表 v 人力资源管理部门 ? 建立绩效评价?#20302;?? 为管理者和其他考核者提供培训 ? 监督绩效评价?#20302;?#30340;实施 ? 保存绩效考?#24605;?#24405; 30 4 绩效评价 v 绩效评价要借助管理工具 ?BSC ?KPI ?MBO 31 4 绩效评价 v ?#26223;?#20363;】ENSR是向工业和政府提供环境和能源开 发服务的全球服务商 v ENSR创建了记分卡包括六个方面，与公司的5年愿 景直接关联。这六个方面是：健康和安全、员工参 与、客户?#39029;稀?#25104;本管理、盈利和收入增长。 v 这些信息被公司用来评价员工和群体的当前绩效， 用这张记分卡说明当前绩效和平均内部绩效的比较 情况，以及排名前25%的绩效。管理者则希望利用 这张记分卡来讨论绩效，讨论度量和高层管理者的 指令和动议之间的关系。记分卡是用来激励员工达 到最高绩效的工具，能把个人和团队活动和组织的 战?#38405;?#26631;直接联系起?#30784;?32 5 绩效反馈 v 管理者为使下属了解自身绩效水平而对绩效 考?#31169;?#26524;所作的回顾与讨论，通常称为绩效 反馈面谈。 v 是最主要的绩效?#20302;?#24418;式。 33 绩效反馈： 评价会议总结 v 过去 ?行为和结果 v 现在 ?薪酬评定 v 未来 ?新的目标和开发计划 v 这种模式和苏格兰地区150多家组 织的调查结果有什么不同？ 34 提供建设性绩效反馈的六个步骤 p43 ? 识别绩效优良和绩效不佳的员工 ? 设法从员工处得到反馈信息 3. ?#25945;指?#21464;行为的含义 4. 解释过去达成目标使用的技能如何有助于 克服绩效问题 5. 达成一致的行动计划 6. 开一个后续会议，就要评价的行为、行动、 态度形成一致意见。 35 6 绩效计划的更新和重新续订 v 和绩效计划的异同点 ?使用前一个周期的想法和信息 ?开始新的循环 36 绩效管理过程总结： 要点 ü 持续性的过程 ü 每一个部分都重要 ü 如果一个部分没做好，那么其他部分都会 受到影响 ü 各部分之间的联系必须清楚 37 绩 倡导者 效 管 理 企业高层管理者 支持者 参 与 示范者 者 的 角 色 组织者 与 任 人力资源部门 协调者 务 监督者 38 绩 ?#29486;?#20249;伴 效 管 辅导员 理 参 ?#27605;?#32463;理 与 记录员 者 的 角